Goethe, “soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos”.
En proyectos tradicionales, una de las mejores técnicas para medir (según mi opinión), en fechas específicas, el progreso y rentabilidad de los proyectos contra lo que se planifica y estima en rentabilidades futuras, es el Valor Ganado (EV). Muchos de ustedes me imagino ya saben o tienen una noción de lo que es el AVG, pero ¿Ustedes realmente lo aplican para controlar sus proyectos?
En este blog, intentaré explicar en forma simple la teoría y en base a nuestra experiencia cómo se aplica en el mundo real.
Si bien la teoría no es muy difícil de entender, en la práctica requiere de una madurez metodológica de la empresa importante, personal capacitado, herramientas, compromiso, rigurosidad, por lo que, como dice Goethe: Soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos”… En mi humilde opinión, muchos intentan usar este método, pero pocos lo logran.
Veamos un poco de Historia de EV:
El concepto de Valor Ganado comenzó en la década de 1890 cuando los primeros ingenieros industriales midieron el desempeo en las fábricas estadounidenses. Definieron una “variación de costos” para relacionar los “estándares ganados” con los “gastos reales” para determinar el desempeño.
Fue solo en 1962 que la Marina de los EE. UU. Introdujo formalmente el Valor Ganado en proyectos, como parte del desarrollo de la metodología PERT / Cost. En 1996, se elaboró un nuevo conjunto de criterios para fomentar la adopción en la industria privada, haciendo que los criterios sean más «fáciles de usar». La Asociación Industrial de Defensa Nacional (NDIA) desarrolló estos 32 criterios y lo nombró Sistema de Gestión de Valor Ganado.
El AVG .
En pocas palabras, este Método busca mantener una comparativa de lo que se planificó, con lo que realmente está sucediendo y con lo que se ha logrado según el presupuesto. Para luego proyectar un rendimiento a término del proyecto.
Para implementar AVG a nivel metodológico, necesitamos algunos requisitos básicos como: Personal Calificado, procedimientos y entrenamiento, Herramientas, Compromiso y coordinación del equipo.
Viendo el AVG como un proceso, podemos ilustrar dicho proceso como:
Debemos considerar que para realizar esta metodología, existen algunas suposiciones que daremos por hecho:
- El alcance del proyecto se entiende bien y puede ser definido al inicio del proyecto. Se esperan pocos cambios de alcance durante el ciclo de vida de éste.
- El trabajo del proyecto se contempla de forma secuencial y naturalmente lineal, donde los indicadores de progreso actual son tasas de futuros indicadores.
Dicho esto, solo falta entrar en materia.
Para realizar esta metodología, necesitamos definir algunos elementos principales que nos servirá para aplicar y luego derivar algunos indicadores. En primer lugar, necesitamos definir un presupuesto desglosado a través de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo. Es decir, necesitamos el presupuesto, las actividades definidas y la distribución de cómo se gastará el presupuesto en cada actividad.
PV: Planned Value, Costo presupuestado para el trabajo programado en un periodo de tiempo determinado. (BCWS = Budget Cost for Work Scheduled)
AC: Actual Cost, Costo real total incurrido del trabajo realizado en un periodo de tiempo determinado (ACWP = Actual Cost for Work Performed)
EV: Earned Value, Cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado durante un período de tiempo determinado (BCWP = Budget Cost for Work Performed)
Con esto podemos definir dos magnitudes fundamentales,
Variación en Costo (CV) = EV – AC
Variación en Programa (SV) = EV – PV
Estas dos magnitudes nos dan la desviación en Costos y la desviación en programación, respectivamente.
Además:
Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
Si bien estas magnitudes reflejan una desviación en un determinado momento del proyecto, las utilizaremos para predecir cómo puede terminar el proyecto dado las desviaciones actuales y su plan previsto.
Vamos a definir el presupuesto total del proyecto como BAC (Budget at Completion). Por otro lado, la nueva magnitud que queremos hallar va a ser el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un momento dado del proyecto, llamemoslo EAC (Estimate at Completion). Luego mediante una simple regla de tres, extrapolamos linealmente el costo real, que tenemos en un determinado momento, al final del proyecto. Esto es, si de lo que hay que hacer (BAC), llevo aportados (BCWP), entonces de lo gastado realmente (ACWP) ¿Cuánto habré gastado cuando haya hecho lo que tenía que hacer? Nuevo Presupuesto estimado EAC (Estimate at completion):
EAC=(ACWP/BCWP) x BAC
Con el nuevo presupuesto estimado, podemos derivar otras magnitudes como:
- Desviación que tendríamos al final del proyecto (VAC=Variance at Completion) es igual a la diferencia entre el presupuesto original (BAC) y la nueva estimación del mismo (EAC), esto es:
VAC = BAC – EAC
- Lo que nos queda por gastar (ETC=Estimate to Completion) es igual a la diferencia entre la nueva estimación del presupuesto (EAC) y el Costo actual del trabajo realizado (ACWP) , esto es:
ETC =EAC -ACWP
Gráficamente:
Resumiendo, se han definido tres grupos de magnitudes:
- Magnitudes directas: Costo Planificado (BCWS); Costo realizado (ACWP); Valor ganado (BCWP)
- Magnitudes calculadas a partir de las anteriores: Desviación en costo (CV = BCWP – ACWP) y Desviación en Programación (SV = BCWP – BCWS).
- Predicciones sobre la finalización del proyecto: Nueva estimación del presupuesto del proyecto (EAC = ACWP/BCWP x BAC); Estimación de la desviación del costo final (VAC = BAC – EAC); Estimación de lo que nos quedaría por gastar (ETC = EAC – ACWP)
Con todo esto podemos pensar en la simplicidad del Análisis del Valor Ganado, en que es solo álgebra y algunas derivaciones lógicas, pero para tocar la flauta hay que mover los dedos. La dificultad en la práctica es no saber utilizarla o no tener los inputs básicos para ponerla en funcionamiento. El realizar planificaciones que se ajusten a la realidad intentando controlar todas las variables, es decir, buscar un forraje con que alimentar el modelo y que éstos sean de buena calidad es lo complejo.
Si bien las herramientas nos pueden ayudar a realizar los cálculos y mostrar indicadores rápidamente, son solo eso, Herramientas. Depende de cada uno el calibrar y mejorar constantemente los inputs para que los indicadores cobren vida.
Con el fin de no aburrir a los lectores, dejaremos para más adelante el cómo medir el Valor Ganado y los indicadores de eficiencia CPI y SPI, pues mucha información puede tener peores resultados. Como practican los Japoneses más longevos, come hasta el 80% de tu capacidad.