EXTERNALIDADES POSITIVAS EN TIEMPOS DE PANDEMIA Y SUS EFECTOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y LOS ENTORNOS PRODUCTIVOS

Espero firmemente que cada uno de ustedes se encuentre bien, sano y feliz junto a los suyos cuando tengan la oportunidad de leer esta columna. No pretendo dictar cátedra de tipo alguno con este artículo, pero si compartir mis deducciones observacionales y vivenciales basadas en las experiencias empresariales que he tenido la oportunidad de construir; espero les aporte una perspectiva diferente o al menos les entretenga.

Mucho se ha dicho respecto a los impactos de la crisis sanitaria que nos afecta, considerando que claramente más del 50% de la población se enfrenta a una situación de esta envergadura por primera vez en su vida. Los efectos negativos inmediatos y futuros son bastante evidentes en todos los ámbitos; sin embargo, como cada crisis registrada en la historia, ésta obliga a la humanidad a desplegar su máximo potencial creativo y, sobre todo, adaptativo; factor que indudablemente ha sido la clave en nuestra evolución como especie. Es en estas circunstancias extremas cuando afloran las externalidades positivas que nos proporcionan la necesidad y las oportunidades de idear y concretar cambios que, como consecuencia, no necesariamente nos perjudican, sino todo lo contrario.

En mi caso particular, creo firmemente que los proyectos y la forma de gestionarlos han sido históricamente responsables de los grandes avances en el progreso humano, en prácticamente todos los ámbitos del mundo, tal como lo conocemos hoy.

Obviamente, existen muchos ámbitos en que estas externalidades positivas se manifiestan y esta columna tiene por objetivo compartir algunos ejemplos de casos prácticos y experienciales concretos en el contexto profesional aplicados directamente en el ámbito laboral a la gestión de Proyectos y empresas en general.

  • Ubicuidad: Sin la necesidad de un prólogo, quedó demostrado que casi todas las actividades –intelectuales y de gestión– entre personas son viables de ser ejecutadas en forma remota desde cualquier lugar del mundo, rompiendo así paradigmas de funcionamiento instaurados hace siglos, basados principalmente en la desconfianza respecto de la capacidad de coordinarse sin reuniones presenciales o de no estar viendo cómo y cuánto dedican los colaboradores a sus respectivas tareas. De pronto, tanto empresas pequeñas como grandes se vieron obligadas a abrazar la libertad geográfica para sus colaboradores bajo el riesgo de simplemente dejar de existir o descontinuar su servicio. Por otro lado, la realidad impuesta por esta pandemia ha dejado experiencias muy satisfactorias asociadas a quienes, dentro de su configuración de valor, necesitan construir, preparar, organizar o incluso fabricar, y más evidente aún, en empresas de servicios, distribuidoras, consultoras, de ingeniería o de desarrollo tecnológico y para proporcionar soporte a su oferta de valor hacia sus clientes. Acá, la gestión basada en objetivos ha tomado un rol fundamental, migrando hacia estructuras matriciales, desarrollándose nuevas formas de valorización profesional, donde las competencias basadas en el orden, la prolijidad y principalmente la autogestión y conciencia laboral para cumplir con los objetivos planteados en los plazos más breves posibles, definen la nueva vara con que los profesionales son evaluados y valorados.
  • Digitalización: La paulatina transformación digital iniciada en los 80, impulsada con la llegada del año 2000 y aún en curso en pleno 2020, no dejó opción para seguir dudando ni esperando a quienes no estuvieran dispuestos a implementar los cambios tecnológicos mínimos necesarios para seguir operando, las VPN (redes privadas virtuales) y el acceso a variados sistemas distribuidos en un contexto donde las aplicaciones productivas y los SaaS (Software as a Service) ya formaban parte de la cotidianeidad, impulsada por la abundante y creciente oferta de cloud computing (computación en la nube), se convirtieron en el entorno productivo de las organizaciones, las que han aprovechado de digitalizar sus procesos manuales, sistematizando desde su control de asistencia hasta el interior de sus procesos a través de nuevos modelos operacionales, basados en tecnologías habilitantes y métodos estandarizados que aporten en el mejor de los casos la transformación digital completa de oficinas de proyectos orientadas a gestionar las áreas del conocimiento que la gestión de proyectos profesional basada en el PMBOK ( https://www.pmi.cl/pmi/pmbok-6-edicion-disponible-para-miembros-pmi/) recomienda como parte de sus mejores prácticas dentro del estándar (http://pmi.org). Es acá donde la tecnología juega sus mejores cartas, evidenciando el valor de las plataformas digitales para procesos de selección de iniciativas, asignación de capital, evaluación, adjudicación, planificación, ejecución, control y cierre de proyectos y contratos en entornos colaborativos y digitalizados de manera integrada (figura 1). Adicionalmente, para los stakeholders y directores, un entorno digitalizado como el recién descrito ofrece un potencial infinito de generación de reportería a todo nivel, sea éste directivo, ejecutivo u operacional, lo que sumado a las posibilidades que ofrecen las ciencias de datos, el Machine Learning y la inteligencia artificial agregan una nueva y atractiva dimensión orientada a explotar datos cotidianos para construir estadísticas y algoritmos analíticos capaces de predecir tendencias y tomar acciones en pro de los objetivos corporativos.
  • Orden y reorganización: Este nuevo contexto ha generado la necesidad de ordenar y reorganizarse fundacionalmente para poder seguir produciendo; si bien en la mayoría de los casos ya se contaba con avances en este sentido, la pandemia ha generado la oportunidad única de no ofrecer alternativas; bajando de esta forma a niveles mínimos el factor más duro y responsable muchas veces del progreso: la riesgosa “resistencia al cambio”. En este ámbito, empíricamente, he visto cómo ha tomado valor el tener la información ordenada, dándole una preponderancia mayor a los estándares empresariales desde las normas ISO, pasando por las OHSAS, LEAN Construction, ITIL y Six Sigma, entre otras, hasta las más evolucionadas implementaciones de OPM3 de gestión de proyectos y de agilidad como Agile de PMI o Scrum; pero esta vez es sobre contextos 100% digitalizados, ya que la administración de portafolios y carteras numerosas, si ya eran difíciles de gestionar manualmente sólo con Excel o cronogramas individuales o aislados stand alone, de manera presencial, en esta nueva realidad remota se vuelve casi imposible. Principalmente por que los entornos colaborativos basados en estructuras metodológicamente ordenadas, digitalizadas y trazables proporcionan valiosos aportes facilitando los ciclos de vida productivos desde la captura de datos directamente desde su origen con la implementación de IoT (Sensorización e Internet de las cosas), Aplicaciones móviles, video analítica, interfaces web, formularios variables, etc. sumada a toda la batería de interfaces de RPA (robot process automation), APIs (Application Programming Interfaces) disponibles tecnológicamente en el presente para la obtención e interoperación entre sistemas informáticos diferentes o preexistentes.
  • Centralización: Nunca fue tan importante disponer de repositorios centralizados de información fidedigna y actualizada para articular el trabajo colaborativo y de diferentes ámbitos, que en el contexto previo –presencial y manual– funcionaban como silos de información con controles individuales y rara vez relacionados para la toma de decisiones viables de orquestar de manera centralizada. Las posibilidades que ofrece tener unificadas tanto las versiones finales, originales y aprobadas de los proyectos de cualquier organización pueden ser sumamente relevantes al tomar decisiones basadas, por ejemplo, en la relación entre los avances planificados y reales, o las partidas e ítems entregados en conformidad y sus estados de pago respectivos que podrían constituir la ejecución presupuestaria de un master plan de miles de millones de dólares o de un contrato EPC desagregado. Bajo este tipo de escenario, la centralización se podría decir que es el driver de base para montar un entorno de colaboración entre miembros de un mismo equipo y colaboradores de áreas distintas e, incluso, externos a una organización mandante, por ejemplo; sin embargo, ésta no está libre de complejidad sobre todo al considerar factores críticos de seguridad de la información y controles de acceso diferenciados para los usuarios, roles y funcionalidades ya que claramente sin estos aspectos bien controlados, cualquier implementación se vuelve inviable, aún con una crisis de magnitud global como lo ha sido la pandemia sobre los hombros.
  • Optimización: Siempre es clave en todo tiempo, con o sin crisis, para cualquier empresa consciente de que las ventajas competitivas hacen la diferencia y garantizan continuidad y liderazgo en cualquier mercado y, particularmente, en este contexto remoto han tomado protagonismo ciertas acciones que son parte de los procesos productivos; un ejemplo evidente son los Workflows de aprobaciones que, según su modelamiento, pueden agilizar lo que en el mundo presencial podría ser un proceso pesado y burocrático, reduciéndose en un contexto digital a una transacción vía e-mail para acceder a un link donde los aprobadores –habilitados por sus credenciales– pueden recibir una solicitud de aprobación que contenga la data que respalda la aprobación. De esta forma, además de simplificar y ganar valor en el proceso, cada optimización basada en la digitalización se convierte en una fuente de captura de datos, creando las condiciones para la posterior entrada en juego de las ciencias de datos, facilitando todo tipo de análisis basados en machine learning e inteligencia artificial para obtener, por ejemplo, pronósticos de plazos, costos y alcances en lo que respecta a la llegada a término o en fechas de corte específicas; por otro lado, las posibilidades de contar con simples Rankings de eficiencia en pro de la optimización de recursos, procesos y cumplimientos de externos basados en datos duros y experienciales pueden dar garantía en la obtención de contundentes y mejores resultados.
  • Productividad: El santo grial de las compañías exitosas; en algunos casos se está viendo favorecido con estas nuevas condiciones de operación remota con distanciamiento social, dependiendo eso sí del tipo de propuesta de valor de cada organización. Es aquí, precisamente, donde las organizaciones que se han tomado en serio el cambio de paradigma laboral considerando y aprovechando las externalidades positivas para hacer todas las implementaciones recomendadas por los estándares desde las bases, documentando sus procesos y trabajando en aplicarles mejoras, considerando lo mejor de las metodologías disponibles e impactando directa y positivamente sus operaciones a través de la aplicación de todos los factores previamente mencionados en esta columna, convirtiendo como reza la base del conocimiento oriental de convertir las crisis en oportunidades tangibles, aportando solidez y escalabilidad a sus modelos de negocio presentes y futuros. Desde nuestra región, enfrentamos grandes desafíos relacionados con este factor productivo, pues aún esté pendiente cambiar –o al menos equilibrar– nuestra matriz productiva, llevándola desde una extractivista a otra basada en el conocimiento y la construcción de valor agregado; ya hay muchos ejemplos concretos en cada país de la región de empresas que han logrado construir, empaquetar y escalar sus ofertas a los mercados globales y cada una de ellas ha tenido como factor común un estricto y ambicioso foco en la productividad; claramente, esto es una señal que hay que tomar en cuenta.
  • Cercanía y humanidad: Desde mi postura como emprendedor de naturaleza optimista, no puedo dejar de mencionar el fenómeno social-laboral que, afortunadamente, en la mayoría de los casos cercanos a mi realidad he podido vivir personalmente y observar entre mis pares; este nuevo fenómeno de asumir la realidad de ver interrumpidas las instancias presenciales de socialización y construcción de equipos ha generado que se puedan ver algunas realidades con mejores Jefaturas preocupadas de estar en contacto con sus colaboradores, de manera más recurrente, convocando a instancias de conversación individuales y grupales, no sólo para coordinar quehaceres laborales, sino dando espacio para tener conversaciones más humanas que mantengan los lazos de compromiso y muchas veces cariño y amistad entre los equipos que conforman las empresas, empatizando y valorando las mejoras en la calidad de vida de las personas por el hecho de poder desempeñarse profesionalmente desde sus hogares, cerca de sus seres amados, además de eliminar y ahora disponer muchas veces de prolongados y tediosos tiempos de traslado que eran parte de las rutinas pre pandemia, tiempos que en la mayoría de los casos representan una ganancia personal invaluable que se agradece y expresa a través de una mejor disposición, alegría y valoración, aportando a climas laborales más positivos y aptos para desarrollar las capacidades y talentos. Por lo tanto, en este ámbito la oportunidad de construir nuevas formas de liderazgo es única y evidente así que mi recomendación es no dejarla pasar, saquemos lo mejor de cada uno, recibamos y agradezcamos los cambios que se nos presentan como una crisis donde en el mejor de los casos tenemos la oportunidad de fortalecernos y ayudar a otros en el camino, aportando con los talentos propios y dedicaciones hacia la construcción y crecimiento de empresas que ojalá consideren el triple impacto (Social , Ambiental y Económico) como un horizonte hacia donde caminar.
Sergio López Costa
Founder & CEO
ProactiveOffice.com
slopez@proactiveoffice.com